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2022/12/24阅读:37主题:极简黑

非一线工程管理者的一对一沟通

一线工程管理者主要管理/领导工程师完成实际的工程任务,而非一线的工程管理者需要领导一线管理者,更多的关注团队本身,因此两者在做一对一沟通的时候需要有不同的关注点。原文: One-on-Ones for (Engineering) Manager of Managers

如果没有耐心看完全文,可以直接拉到底部看结论😉。

我之前已经写了很多关于一对一的文章,基本上覆盖了和一对一沟通有关的所有一般性话题。到目前为止,所有文章都适用于团队的(工程)管理者(manager)及其上级管理者(manager of managers)。为什么我会更多的考虑这个方向?因为(工程)管理者的上级管理者相对比较小众,没有太多关于这些角色的具体知识分享,就连有关工程管理的书籍也缺乏深刻见解。你有可能会发现自己被迫领导一个更大的组织结构,需要领导那些正在管理/领导其他人的人,然而这一角色并没有合适的名称,你可能会像我一样自然而然的成为"管理者的上级(manager of managers)"。这篇文章就是为你所准备的,你可以找到一些关于怎样成为(工程)管理者的上级管理者的具体细节。当然,如果你只是好奇,也可以阅读本文。

那么,"管理者的上级"和"团队管理者"之间的一对一沟通有什么不同呢?为了理解这一点,需要看看这两种类型的管理者/领导者的不同目标。

(工程)管理者的上级有什么不同点

在团队管理者的组织架构下,我会配置:

  • 由个人贡献者组成的单一团队的(工程)管理者,或者
  • 在某些情况下,当没有(工程)管理者或大部分管理职责已经委托给TL时,配置技术/团队Lead,或者
  • 由个人贡献者组成的多个团队的(工程)管理者,其中所有的管理和领导活动都由一个(工程)管理者完成。技术Lead(如果有的话)是更资深的工程师,在团队中承担更多的技术领导职责。

另一方面,管理者的上级是需要领导其他团队管理者的人(见上文),通常下面会有:

  • 高级(工程)经理(Senior EM)
  • 工程总监(DoE)
  • 工程副总裁(VPoE)
  • 工程/研发主管(HoE HoD)
  • 首席技术官(CTO)

现在我们澄清了相关术语,接下来考虑它们的目的。团队管理者的目标是改善、促进、帮助、疏导所领导的人员的个人贡献。管理者的上级管理者的目标是被领导的管理者所领导的团队和组织。两者差别巨大,"增加了新的抽象层次(经理)"[1]

一对一沟通是如何处理这种差异的呢?通常情况下,一对一谈话将围绕管理者所领导的组织,而不是他们的贡献(尽管这也会体现在沟通背景中),所以你需要问这样的问题:

  • "团队的健康状况如何?"
  • "是什么阻碍了你的团队实现既定目标?"
  • 避免提出下面的问题: "你的个人贡献任务做得怎么样?"等等。

不仅要对属下的管理者负责,还要对他们领导的所有人负责。[4]

上级管理者一对一沟通的特点

担任的职位越高,要处理的人的问题就越多。所以在一对一交流中,要做好心理准备。有一个有效方法可以用来处理这些问题,从而可以分配一些时间在一对一沟通的其他方面。这个方法我听说了很多次,最近一个有人(开发主管)强调他们处理的跟人有关的问题比其他人多的例子,就是在我现在的公司。这是不单单是我的经验,似乎也是有效的事实,其他一些领导者也表达了同样的观点[4],所以你可以考虑一下:)。

当你被推到高级管理/领导角色时,会被期望自己负责定义更多愿景,而从一线管理者那里得到的反馈会更少。"没人会觉得有责任给你反馈"[2],所以你需要自己确定公司的发展方向。作为一名上级管理者的关键区别是,你将在与你领导的团队以及同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向)。我想再次提醒你,随着你的资历越来越高,在考虑如何实现目标时,需要考虑越来越多的同事的目标。

如果你还没有在不同的工程领域(如开发、测试、运营等)之间切换,或者你还没有在其他领域的多样化职责的经验(例如。当你是开发人员时,就可以进行自动化测试),你将不具备其他人的专业知识。在这种情况下,当你要领导一个更大的组织时,可能不具备某些团队领域的专业知识,管理这些团队需要更严格的把握(对管理和进展的各个方面提出问题,即使是那些看起来进展很好的方面)。

"跟进所有小事情,直到确定哪些事情不需要跟进"[1]。例如:

  • 正在进行招聘吗?
  • 经理们在指导团队吗?
  • 目标制定好了?
  • 目标review过了?
  • 项目状态是什么?
  • 已经看过生产事故的事后分析报告了吗?
重要方面和特点

(工程)管理者的上级管理者比较小众,没有太多关于这些角色的具体知识分享。我已经介绍过适用于所有类型管理者/领导的一对一沟通,这是基础概念。

  1. 上级管理者的一对一对话将围绕所领导的组织,而不是管理者的个人贡献。"你不仅要对下属管理者负责,还要对他们领导的所有人负责。"[4]
  2. 上级管理者一对一沟通的特点:
  • 在一对一对话中,需要处理更多关于人的问题,而不是其他类型的问题。
  • 与领导的团队和同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向),因为下级管理者会觉得没有责任做这种反馈。
  • 如果在某些团队的特定方面没有专业知识,管理这些团队就需要围绕管理和进展的各个方面提出问题。

总结

A. (工程)管理者的上级管理者是一个小众群体,没有太多关于这些职位的具体知识分享。

B. 你可能被迫领导一个更大的组织架构,领导那些正在管理/领导其他人的人。

C. 在团队管理者的组织架构下,我会配置:

  • 由个人贡献者组成的单一团队的(工程)管理者,或者
  • 在某些情况下,当没有(工程)管理者或大部分管理职责已经委托给TL时,配置技术/团队Lead,或者
  • 由个人贡献者组成的多个团队的(工程)管理者,其中所有的管理和领导活动都由一个(工程)管理者完成。技术Lead(如果有的话)是更资深的工程师,在团队中承担更多的技术领导职责。

D. 管理者的上级是需要领导其他团队管理者的人(见上文),通常下面会有:

  • 高级(工程)经理(Senior EM)
  • 工程总监(DoE)
  • 工程副总裁(VPoE)
  • 工程/研发主管(HoE HoD)
  • 首席技术官(CTO)
  1. 团队管理者的目标是改善、促进、帮助、疏导所领导人员的个人贡献。
  2. 管理者的上级管理者的目标是所领导的团队和组织。
  3. 两者有巨大的差别,"增加了新的抽象层次(经理)"[1]
  4. 一对一对话将围绕管理者所领导的组织,而不是他们的个人贡献。
  5. "不仅要对你的下属管理者负责,还要对他们领导的所有人负责。"[4]
  6. 上级管理者一对一沟通的特点:
  • 在一对一会面中,会处理更多关于人的问题,而不是其他类型的问题。
  • 与领导的团队和同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向),因为下级管理者会觉得没有责任做这种反馈。
  • 如果在某些团队的特定方面没有专业知识,管理这些团队就需要围绕管理和进展的各个方面提出问题。
  • "跟进所有小事情,直到确定哪些事情不需要跟进"[1]。例如:
    • 正在进行招聘吗?
    • 经理们在指导团队吗?
    • 目标制定好了?
    • 目标review过了?
    • 项目状态是什么?
    • 已经看过生产事故的事后分析报告了吗?

参考文献

[1] Camille Fournier, "The Manager’s path", 2017, book

[2] Will Larson, "An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management", 2019, book

[3] Dr. James Stanier, "Become an Effective Software Engineering Manager: How to Be the Leader Your Development Team Needs", 2020, book

[4] Marcus F., https://lnkd.in/dghjKmQB, youtube videos


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