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2022/03/02阅读:36主题:默认主题

传统方式与精益方式之区别

传统方式与精益方式之区别

多年来,在我推进精益生产的过程中,常常记录、收集一些传统大量生产方式和精益生产方式的不同之处。这些不同之处几乎涵盖了企业的所有方面。尽管有时惊心动魄,但身处其中去获得亲身感受也是一件颇有趣又开眼界的事情。


1. 基本思想
大量生产方式基于规模经济的思想,认为扩大经营规模可以降低平均成本,从而提高利润水平,传统管理会计正是大量生产方式的产物,因此其单件成本的计算方式为大量生产方式提供了坚实的科学依据—批量越大,成本越低。

精益生产方式则追求“时间经济“,不断减少批量,从而将周期时间压缩到最短,使投入以最快的速度变现。

2. 停机
传统管理思想认为,停止生产线或机器设备就是浪费了产能,无论如何也不能停机,尤其是那些昂贵的设备,随之而来的是大量库存,甚至是大量返工。我亲眼所见一些追求“自动化“的企业所采用的自动化设备在检测到缺陷时会自动地将缺陷产品精准地投递至”不合格品“通道,以便设备继续自动化生产而不必停下。当出现问题而不得不停机时,还必须经过领导层层审批后,方能停机。最后,还可能要被追究停机责任。

精益方式下,现场的一线作业人员被要求在发现异常时立即停止生产线,或者设备检测到任何异常时立即停机,并要求相关支持人员和管理人员立刻赶到现场,到达现场时首先要做的就是向停止生产线或设备的员工表示感谢。

3. 自动化
传统方式过于追求“高速度”和“大批量”,因为这样便可以降低单件成本,故而往往投资于刚性自动化,所能生产的产品单一,设备庞大且固定不动,速度越来越快,批量越来越大,而且无论什么工序都以实现“无人化“为荣。

而精益方式追求“合适的速度”、“小批量”和“灵活性“,因此乐于发展柔性自动化,以及基于一些简单创意的低成本自动化, 并只在不适合人员参与的工序实施“无人化”。事实上,那些庞大而难以移动、按大批量生产的设备在精益思想家看来是灾难。

4. 快速换模
我注意到无论是传统大量生产方式企业还是精益生产方式企业都努力实践快速换模。大量生产方式会迅速利用快速换模所节省下的时间来生产更多的产品,也就是加大生产批量;而精益生产方式则利用快速换模所节省下的时间来增加换模的频次以减小批量,除非设备产能本身就不足以满足客户需求,否则不允许用以生产更多产品。

5. 标准作业
传统的管理思想认为,制定标准和执行标准必须由不同部门负责,否则就十分担心标准会过于松弛而不可信,于是通常由工程师制定标准,一线作业人员只需要执行标准,不仅如此,还必须要通过过程审核来监控员工是否遵守标准,一旦发现违规操作,再加上传统管理习惯的“奖惩思维”,就会与绩效挂钩。

然而,精益管理培养可信赖的员工,由执行作业的人员制定自己的标准,这样标准自然而然就会受到现场人员的拥护和遵守,而制定标准是为了知识共享和传递,并为改进提供一个起点,从而使所有人都能对其进行改进,“没有标准就没有改进”。此外,过程审核的目的也是为了发现异常并实施改进,以实现过程安定化,因此发现不符合项只会触发根本原因分析和改进。

传统管理思想培养的多是以高高在上的“技术专家”自居的工程师。当我在一家企业里提出建议工程师和生产现场合作确认其工艺流程时,这家企业的工艺部门经理理直气壮地说道,工程师负责设计工艺,他们(作业人员)只要照做就可以了,无需与之确认。其高层领导对此情况也是视而不见,显然默许之。这样的文化环境下,现场人员所说的“工程师从未和他们讨论过问题或倾听过他们的意见”也就不足为奇了。最后,我亲自和现场人员收集、确认工艺问题和改进意见,经由高层主管推动落实许多工艺合理化改进。

6. 标准工时
标准工时在传统企业里多为“兵家必争之地”,这是因为传统大量生产方式使用标准工时来衡量产出并考核员工绩效,因而必须由工程师来制定标准工时,员工为争取自身利益情有可原,然而无论工程师们如何努力,标准工时还是无法做到绝对的客观公正、不偏不倚。更有甚者,一家企业以标准工时考核所有一线员工的绩效,包括一个辅助的工装部门,因此所有生产线需要的工装治具,包括改进所需的工装治具,都需要计划部门向该工装部门下一个生产工单,并为其制定生产计划,而为了提高工装部门的产出工时,还要尽可能地进行批量制造,不仅如此,工装部门还会花时间向工程部门或计划部门讨要更多的工时,又或者优先处理工时更多、更容易提高其绩效的工作任务,而不是生产线现在等待的、立刻要用的工作任务,这一切在精益思想家看来都是浪费,毫无价值!

精益方式下,标准工时由现场员工测定,目的是实现持续改进、团队协作,从而达到团队共同的目标,标准工时、员工、团队和企业在相互信任的环境下和谐运作,上述传统企业里出现的荒谬的现象自然消失不见,当然,这些要在精益文化下方能实现。

7. 产品质量
一如传统管理思想的“分工理念”,生产产品和检验产品也必须由不同部门负责,这样,检验和测试的职责就必须交由“其他部门”负责,而这个部门就是质量部门,于是质量部门理所当然成为产品质量保证的首要甚至是唯一部门,而质量部门保证产品质量的唯一手段就是更严格的检验(提高检验标准)或者增加检验工序,最终质量部门将演变成庞大的“检验部门”,而产品通常要到最后一道工序才“交接”给检验人员,检验人员以“拦截任何有缺陷的产品”为目标而工作以提高“检验部门”绩效,如果花时间去“及时”地反馈问题或参与改进质量,则会降低检验的绩效,于是就出现大量的返工和报废。

在精益方式下,负责生产产品的员工同时对产品质量负责,因而得以在第一时间获得产品质量反馈并作出改进,进而实现零缺陷。

8. 供货方式
在传统大量生产方式下,物料、信息、文件等多以大量库存堆积在工序前以确保各道工序以最高效率运转,这些库存的产生基于多种原因,例如为了应对设备故障、人员请假、质量问题、计划变更等不时之需,或者因为有最小批量的规定,又或者为了减少搬运的频次,等等。

精益生产方式则以实现JIT(Just In Time, 在必要的时间、必要的地点提供必要数量的必要零件)为目标,使用各种精益工具和方法尽可能地消除产生库存的各种原因,不断减少库存,并致力于通过将工序与工序连接起来实现连续流来消除库存。

9. 工作方式
通过分工,让“专业的人做专业的事”,进而得以集中批量处理,这样就能高效完成工作,这是传统管理思维根深蒂固的理念。在一定程度上的确如此。但是传统企业过于强调分工而忽略合作,在分工之后常常需要建立串行流程以便勉强维系各部分之间的联系,各工序严格遵守流程无可厚非,只在流程到达时恪尽职守,却无人为整体效率负责。

在精益方式下,各工序员工被组织成一个多功能团队,所有团队成员都为同一个目标而工作,团队成员还常常通过轮岗掌握多技能,因此在需要的时候可以很方便的集成多功能而不影响整体流程,许多串行流程被并行流程取而代之,使团队协作得以实现或更为紧密。

10. 设计方式
上述工作方式就包括了产品设计方式。传统企业的产品设计流程多为串行流程,例如,设计人员必须完成产品设计图,才能交付制造人员进行样品制造,制造过程中发现问题则必须由设计人员更新设计图然后再交付制造人员重新制造样品,而精益的产品设计流程为并行流程,设计人员在设计图阶段就和相关人员密切合作,一边设计一边就确认细节,以减少后期设计变更。

11. 组织方式
在传统企业里,根据“劳动分工理论”,员工按其所从事的工种(职业)被分为“电工”、“钳工”、“检验员”、“机加工”、“钣金工”等等,同样地,设备也按其功能被划分为机加设备、打磨设备、测试设备、喷涂设备、包装设备等等,并据此划分部门或小组。我最初在一家企业里推行精益生产时,就遭遇到一名“电工”不接受哪怕只是拧紧一颗螺栓这样的“钳工活“,使得流程优化受阻。事实上,丰田公司在海外建立第一家工厂时,首先推动的事情就包括将工种大幅减少,为实施精益做好准备。在精益方式下,员工和设备并不按照工种或者功能来划分和布局,而是基于产品及其流程来进行组织,这使得产品流程更为顺畅,团队也更聚焦,从而获得更高的整体绩效。

12. 组织架构
部分传统企业的组织架构呈宝塔式,层级多、领导多、信息反馈迟缓、应变能力差。始于上世纪末的“组织再造“运动将”扁平化“管理理念带给了全球各地企业界。部分传统企业在采用”扁平化“的组织架构时走向另一个极端,一名管理人员的直接下属可达数十人,以此彰显其管理能力,并且保留了传统组织管理层手握权力、发号施令的领导方式,最终在管理人员的忙忙碌碌中陷入混乱和无效管理。

精益组织以培养和发展人员为目标,每一层级管理人员都是下一级人员的导师,每一名员工在其整个职业生涯中都至少有一名导师给予指导。为了使导师和其学员之间建立紧密的师徒关系,其组织架构保持合适幅度的扁平化,以确保有效的指导。

13. 工作关系
传统企业因其组织方式和组织架构,以及强调个人竞争等各种原因,其部门之间往往壁垒高筑、信息相互封闭,领导之间明争暗斗,基层员工鲜少有真正的团队协作,所奉行的信息共享的基本原则是“除非你提出需求,否则所有信息都是部门机密“。在精益方式下,信息共享的基本原则是”除非被定义为机密,否则所有信息都是共享信息“,目视化更强化了信息公开透明,共同的目标和强调集体主义使充分授权的员工形成有效的团队协作。

14. 供应商关系
在处理与供应商的关系时,传统企业常常以“是我让你赚钱“的态度自居,对供应商只有提出要求的权力,没有提供帮助的义务,在供应商不能满足其苛刻要求时就施以惩罚或轻易更换,正如其轻易更换表现不佳的员工一样的不负责任。基于简单的“零和思维”,这些企业还会千方百计与供应商争夺利益,不断压低采购价格或者为了更低的采购价格而频繁更换供应商,因而与供应商互不信任,也没有任何长期合作的打算,转身却奢望与自己的客户建立长期合作关系。

精益企业奉行与供应商共存共荣,以合适的价格采购以确保供应商的合理利润,并对供应商提供一切必要的帮助以达成价格、质量、交付等目标,视供应商为合作伙伴,建立长期关系。丰田公司自上世纪80年代开始积极派出精益专家辅导其供应商导入精益生产以提高绩效、降低成本,为了防止丰田的采购部门借机向供应商压低价格,丰田公司规定这些援助行动对采购部门保密。此外,为了建立长期信任关系,丰田公司还与其主要供应商相互持股。

15. 竞争对手观
传统企业将竞争对手视为不可调和的矛盾的一方,在市场竞争中你死我活,帮助竞争对手就是叛徒、间谍,必诛杀之。与此形成鲜明对比的是丰田的竞争对手观。众所周知,丰田工厂对外(包括竞争对手)开放参观,并输出助其发展成为世界第一的丰田生产方式,早期还与通用汽车合资,传授其精益方式。不仅如此,在丰田的供应商因遭受地震之灾而中断供应时,丰田主动施以援助并帮助其改善,使得供应商很快恢复生产和供货,此时丰田却要求该供应商必须平等地对待它的所有客户汽车厂(包括丰田的竞争对手),以同等的比例向丰田的竞争对手恢复供应零部件。因为丰田相信,自己和供应商及竞争对手要共存共荣,竞争对手的存在促进供应商的发展,而供应商的发展则有利于自己的发展,同时,竞争对手的存在也时刻提醒着自己不能停下改善的脚步。传统企业看到了矛盾双方的不可调和,而丰田显然看到的是矛盾双方的不可或缺。

16. 员工观
传统企业视员工为成本,因而裁减人员成了降低成本首当其冲的有效手段,企业吝于投资员工培养和发展,甚至用局限于可计算回报的投资回报率来衡量员工的价值。我所服务过的一家企业,在一次运营管理会上,总经理振振有词地要求各部门必须密切合作确保当月按计划生产入库,理由是,产品生产完成入库即增加产出工时,这样便能有效消化人头固定成本。(可笑的是,这些产品根本就没有客户需求。总经理若不转变观念,在这样的企业里推行精益生产必是死路一条。)精益企业以人为本,视员工为最可宝贵的资产,相信每个人都有无限潜能,大力培养和发展员工,使资产不断增值。

17. 人员考核
传统企业用KPI(关键绩效指标,属于结果指标)来考核人员绩效,不同部门、不同人,其KPI设置也不同,这往往削弱团队协作,最终降低KPI达成率。而精益企业用的是KPI和KBI(关键行为指标,属于过程指标)相结合的考核指标,其KPI针对的是团队绩效,而个人绩效则使用KBI,因为精益企业相信,在工作上没有哪个结果指标是个人可以实现的,同时,个人只要达成有效识别的关键行为指标,就有助于组织达成绩效目标。


上述清单并未列出传统方式和精益方式的所有不同之处。事实上,还可以举出许多不同之处,可谓举不胜举。这些不同之处的背后体现的是价值观和理念的差异,因而在一个传统企业里推行精益常常意味着重建价值观和理念、重建对与错的标准。

几年前,我在某企业一次管理层年度会议上谨慎地分享部分不同之处,以期唤起公司管理层的关注并反思、进而做出一些力所能及的改变;但我同时还要避免让大家感觉“你是在说我们做的所有事情都是错误的吗?”因为如果那样的话,我就会树敌无数,甚至引火自焚。后来我逐渐意识到,人们通常只能在原理原则上“讲理“,企图在价值观或观念、理念上”讲理“是行不通的,尤其是”讲理“的对象是你的上级领导时,情况更是凶多吉少。正如一位在全球推行精益30余年的精益大师在其著作中所述,这只能仰赖他们的自我觉悟。

综上所述,成功实施精益变革的关键人物非最高领导人莫属。下一篇,我将分享成功实施精益变革的关键要素。

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