【读书笔记】重来3 跳出疯狂的忙碌 1/2

简介

Basecamp 是全球知名的项目协作SAAS，致力于帮助客户团队构建专注、轻松、愉快的办公环境。本书由Basecamp的CEO和CTO合著，并于2018年10月出版。

在当下这个时代，人们陷入一种奇怪的氛围中，以长时间工作为荣、以匮乏的睡眠为荣、以一心多用为荣。每个人都面对着混乱、焦虑、注意力分散、疲惫不堪的工作环境。作者们阐述了这类疯狂的“新常态”是如何形成的。

两位作者尝试去传达一种愿景，一种叫做「冷静 Calm」的公司文化，尝试寻找一种有效工作的新途径。人人都有权利在能力范围内做出改变，变你的期望，改变你和他人互动的方式，改变你的沟通方式，开始保护自己的时间。 无论你处于组织的什么位置，你都可以马上开始，做出能让你一步步远离疯狂、靠近冷静的选择。

读者案：Basecamp相比Gather.town，目前比较喜欢 Gather.town 的虚拟办公室概念。

作者

(美)贾森·弗里德 Jason Fried, 是Basecamp的联合创始人兼CEO。2014 年，「37signals」 更名为 Basecamp。2021年，因为公司禁止讨论「ZZ正Q」等内容，导致1/3的员工被迫离职。[^1](读者案：事件中,作为CEO他饯行了自己的理念与价值观，但他低估了「ZZ正Q」带来的影响)

(丹) 戴维·海涅迈尔·汉森 David Heinemeier Hansson，是Basecamp的联合创始人兼CTO，「Ruby on Rails」编程框架的作者。爱好摄影与赛车。

正文

读者案： 文章的结构，大概讲述了：1）令人疯狂的工作；2）Basecamp是怎么管理团队的；3）Basecamp是怎么做产品迭代的。

意在通过实践的经验，传达出两位作者「冷静」的文化价值观。

本书中，可以学习到作者们很多做决策的智慧。但是能否在国内大环境中是否能应用就是另外一说了。

所以，后续仅更新剩下的第3部分：Basecamp是怎么做产品迭代的。这里最触动产品之心的一句话「把真实的产品交付出去，才会得到真实的答案」。

”保持理智，步入疯狂“ -- 克苏鲁

工作是如何让人“步入疯狂”的

步入疯狂

如果在初期你就选择了冷静，那么冷静将会成为习惯。
读者案：「冷静」是Basecamp的企业文化

• 每件小事都要过问的管理者总是会继续过问每件小事。
• 工作狂总是会继续疯狂工作。
• 骗子总是会继续骗人。

不断重复的行为会渐渐成为习惯。重复的时间越长，某写糟糕的事情很快就会演变成“新常态”。

起先，它看上去有点不顺眼，但容忍了。然后，某个人也这样做了，但你没注意或没去管。接下来，人们开始接二连三地这样做，因为没人出来阻止。 此时已经太晚了，它已经变成一种“文化”，一种“新常态”。

读者案：如职场PUA、996、年龄歧视，婚育歧视。

纠正“新常态”花费的力气，远远大过刚有苗头时就出手制止。如果你不希望组织文化里野草蔓生，那就要小心它的种子。不要听任某件事演变成新常态才采取行动。

疯狂1: 长时间工作 永不休

比别人更努力，就能出类拔萃？

高产： 让自己忙碌起来。每一分钟都要填满，而且永远有更多事情等着！把时间全部让占上！把时间表填到不能更满，然后尽你所能，做得越多越好。

高效： 工作之外留有更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事，如留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。

机器可以每天24小时、每周7天地连轴转，人不行。

有时遇上紧急的事儿，确实得多花点时间。

长远来看，工作不比睡眠更重要。别在睡眠时间上自欺，极少有事需要你熬到一天的第12或15个小时。对熬通宵该亮红灯，不是绿灯。如果有人要求你这样做，挡回去。几乎所有事情都能等到第二天早上。

谎言 睡觉是弱者干的事儿！真正的一流人才每天只睡四五个小时就够了。漂亮的业绩需要巨大的牺牲！

胡扯。吹嘘自己可以牺牲睡眠，能够没完没了地工作或彻夜赶工的人，往往都没本事取得真正的成就。没完没了工作的神话，都是转移注意力的手段。真是可悲。

读者案：脑科学基本上确信，缺乏足够睡眠是会造成脑损伤。缺乏睡眠高效工作的几项体质会减弱：注意力、专注力、精细度、逻辑推理、记忆力。

如果有人要求你这样做，挡回去。几乎所有事情都能等到第二天早上。

疯狂2: 注意力分散 随时被打断

当你必须把工作做完的时候，你极少会去办公室。如果必须去的话，也是在清晨、深夜或周末的时候。只要是没别人在的时候就行。

因为这些都是“零干扰”地带。

当今的办公室已经成了干扰中心。刚一进门你就成了靶子，人人都可以找你说话，向你提问，找出点事儿来烦你。这是现代办公室相伴相随的、有毒的副作用。

工作中最大的干扰并非来自外界，而是来自内部。人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作！

图书馆守则
专业人士需要宁静、私密和空间来思考，全心投入工作，但开放式办公室在这方面差劲极了，它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。

环境喧闹吵嚷，毫无隐私，工作不断受到干扰的办公环境，不仅破坏了生产力，也培育了相互厌憎的情绪。

我们不把办公室视作办公室，而是把它看成图书馆。事实上，我们还把办公室里的行为准则称为“图书馆守则”。

在我们的办公室里，如果有人正坐在自己的位子上，那么我们就默认他正在专注地思考和工作。这就意味着我们不可以走过去打扰他，也意味着，要说话就必须压低成耳语，以避免影响周围任何一个可能会听到的人。保持安静最重要。

用图书馆守则作为办公室的行为准则，你只需要做几个简单的设置，改变思维方式，尊重他人的时间、注意力和专心致志的工作时段，这就足够了。人人都知道图书馆守则，他们只需要在办公室里也践行它就行。

疯狂3: 永不断线的“工作信息流”

“错失良机恐惧症”指的是对错过信息或机会的恐惧和担忧。

公司往往表现出“可以占据员工全部时间”的态度，它会培养出一种企业文化，但凡遇上问题就要随时响应，随时随地将员工拉回会议中。

聊天工具让人置身于全天候的会议中，人人都能发起，也没有议程。另外，还需要整天盯着聊天的信息流，总担心自己错过了什么， 真是糟透了。

人们一般是这样想的：如果我能飞快地发消息给你，你就也能飞快地回复我，对吧？从技术上说，没错；但在现实中，这是错的。

你把消息发给别人的速度有多快，跟人家回复你的速度没半点关系。决定回复速度的是沟通内容本身。

紧急事项？好的，回复你。你想让我把上周发给你的东西再发一遍？这事可以等。你想问个问题，但其实你自己也能找到答案？这事可以等。你想知道3天后客户几点到？这事可以等。

良好的职业道德指的不是随叫随到，而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作，尊重顾客，尊重同事，不浪费时间，不给别人制造不必要的麻烦，不做“瓶颈”。

读者案：这里的瓶颈特指提问者，制造麻烦的原点。

几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等。

疯狂4: 截止日期的催命符

截止日期变来变去； 工作不断增加，可截止日期却没有相应延后； 截止日期前绝不可能完成的工作量；

大多数截止日期简直能逼死人。没有稳定的、切实可行的时间期限，你就没法冷静地工作。如果截止日期变来变去，或是在给出的时间段里绝无可能完成交代给你的所有工作；要么工作不断增加，可完成日期却没有相应延后，你就会焦灼不已。

在Basecamp，截止日期是稳定的，公平的。它是工作流程中的必备要素，也是我们取得进展的必备要素。如果工作需要在11月20日完成，那么就在这一天截止，日期不会提前，也不会延后。

可以变化的是任务的规模——也就是工作本身。但工作量只减不增。你不能敲定一个截止日期，然后又塞进更多工作，这不公平。随着时间推进，我们的项目只会越来越精简，不会膨胀。

在一步步向前走的时候，我们把“必须做”的和“做了也挺好”的工作区分开来，把“没有必要做”的剔除出去。

我们的截止日期是“预算”式的，而非“预估”式的。我们不喜欢预估，为什么？承认吧，人类做预估的本事糟透了，但还挺擅长在给定预算之内做事的。

界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。关键就在于你要知道哪些可以砍掉，何时该叫停，何时该向前走。

固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。

疯狂5: 缺乏思考

被要求开会时当场给出反馈

主讲人通常投入了大量的时间和精力，仔细考虑，把想法组织起来，然后清楚地讲给听众。但房间里的其他人却被要求当场做出反应——没有吸收消化的时间，没有认真思考的时间，必须立即反应，就像膝跳反射一样。

我们想要的是经过深思熟虑的反馈意见。

我们在介绍新想法时，基本上都要先写下来。用一份精心组织的、长达数页的文档，把你的想法完整地表达出来。只要有可能，就配上插图。然后把它贴到Basecamp上，让每一个相关人都知道，此处有一个完整的想法，正等着大家思考。

来自高管“片刻都不能等”的新点子

如果某个高管想到了一个“片刻都不能等”的新点子，把员工从一个项目里拽出来，让他去忙活另一个，那没人能把任何事情干完。

读者案：管理上有一个概念「信任账户」，信任账户的余额会受到企业管理层的言行一致而增长，言行不一至而大打折扣。

这种半道上杀出来的、不成熟的新点子，制造了许多烂尾项目，不仅垃圾遍地，还非常影响士气。

正是因为这个，我们不会一有新点子就立即上手，而是让它们先等一会儿。一般来说是一两周——最起码的。这个时间段刚刚好：你要么会彻底忘了它，要么就会意识到，你没法不想它。

至多6周，一般还会更短。这意味着每隔几周，我们自然就有机会来审视新点子，我们用不着为了启动新想法而提前结束老项目。首先，我们把已经启动的项目做完，然后我们思考下一步想做什么。

疯狂6: 组织耦合

有一个假设很少被人质疑：公司应该始终追求行动同步，步调一致。当团队A需要一样东西时，团队B就要准时送上，分毫不能差。一切都秩序井然，协调、优美。

但我们希望团队能够各自独立地滑翔，而不是齐刷刷地绊倒。零部件应当是相互匹配的，而非粘连在一起的。

当团队、小组或个人之间纠缠在一起，无法脱离彼此而独立行动时，依赖就发生了。

但凡一个人需要等待另一个人才能行动，依赖就变成了阻碍。

我们宁愿放弃这种芭蕾舞一样的互相依赖。

所以，别再打更多的绳结了，应该多砍断几个才对。牵绊越少，效率越高。

疯狂7: 缺乏信任

员工之间的信任

对方做的每一件小事都让你感到不胜其烦。可单独看的话，那些惹恼你的事情其实都并不烦人。在这种情况下，有问题的从来不是那些小事。症结在别处。

在工作中也是一样的。有人说了句什么或做了某个举动，结果另一个人就气炸了。乍一看，这简直是反应过度嘛，又不是什么大事。但问题的症结在别处。

真正的原因在这里：信任电池已经耗尽了。

这个说法是Shopify的CEO托比亚斯·吕特克（Tobias Lütke）首先提出来的。在一次接受《纽约时报》采访时，他这样解释：“还有一个我们经常谈论的概念叫作信任电池。当员工刚进公司时，这个电池的电量是50%。此后，你每跟他打一次交道，你们之间的这节信任电池就要么充电，要么耗电，具体取决于你是否能兑现承诺的事。”

面对冲突时，人们会很自然地用直觉去评判一个人对另一个人的情绪是否“正确”，其实这完全没道理。借助信任电池的概念，就可以放下这样的直觉评判，转而去衡量电池“充电”或“耗电”的程度，从而也就有了评估冲突的依据。

读者案：「信任账户」的问题，可以参考Stehen M.R.Covey的《信任的速度》。作者的父亲大家耳熟能详，著有《高效能人的7个习惯》

员工与领导之间的信任

读者案：商鞅变法时通过“徙木立信” 的小事来表现信守承诺，来告诉大家，这位新的领导人，言而有信。

从领导嘴里说出来的话，不可能是“随便建议一下”。如果给员工发工资的人提到某件事，那这件事必定会成为最重要、最优先的任务。那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。

“可我只不过是提个建议嘛。”这样逃避责任的话是没法让水面平静下来的。唯有当你明白领导的话有千斤重之后，混乱才会平息。

做出更好的选择——能让你一步步远离疯狂、靠近「冷静」的选择。

（1/2 End）

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[^1]: 在导致三分之一 Basecamp 员工辞职的全体会议中公司高层想平息员工的顾虑，结果只会让事情变得更糟、更糟