重来3 跳出疯狂的忙碌_2/2

正文

如果在初期你就选择了冷静，那么冷静将会成为习惯。 读者案：「冷静」是 Basecamp 的企业文化

产品迭代

用户

读者案：用来表达用户对产品期望的“代币”，它的一面是“小事一桩”，另一面是“世界末日”。

重视客户感受，面对遇上麻烦的顾客，你要么选择写着“小事一桩”的代币，要么选择写着“世界末日”的那个。你拿起哪一个，对方就会拿起另一个。

软件行业有个常见的现象：责怪用户。都是用户的错，他们不懂得怎么使用；他们的方法错了，他们应该这样做，或是那样做。可现实是，特定的设计鼓励了特定的行为。如果设计导致了压力，那它就是糟糕的设计。

掌控变化，对许多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，“更好”、“更新”其实并不重要。

“无为”这个选项应该始终摆在你的桌面上。“改变”经常把事情搞砸。我们花了很长时间，绕了很多弯路，才领悟到这个关于销售的核心真理：把新产品卖给新客户，让老客户留着他们原有的东西。

读者案：新版本代表着新的客户体验，与旧版的客户体验之间存在冲突。虽然是新的版本，但他破坏了老用户的体验感受。意味着老用户要花时间来学习适应新的产品体验，如果老用户缺乏好奇心与耐心，就会离开。

产品决策

产品决策的智慧:决策、解释、执行

好决策需要的不是共识，而是承诺。

杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在2017年给股东的信中清楚地阐释了这一点。
我经常不同意他们的决定，却愿意做出配合行动的承诺。我们的亚马逊影视（Amazon Studios）最近通过了一部原创剧，我向团队表达了我的观点：这部片子的趣味性有待商榷，制作起来也很复杂，商业前景并不乐观，而且我们还有大把其他选题可用。但他们的意见跟我截然相反，想要继续做下去。我立即做出了回复：“我不同意你们的观点，但我承诺配合你们，并希望它成为我们至今为止最受欢迎的片子。”想想看，如果团队不得不说服我，而不是简单地获得我的承诺，这个决策过程该变得多么缓慢啊。

“我不同意，但我会配合你”

只有“决策—执行”是不够的，应该是“决策—解释—执行”。

应该允许每一个人表达自己的意见，认真倾听大家的声音，然后把决策权交给负责做决定的人。这就是决策者的职责：倾听、思索、衡量、做出决策。

你拥有更多的选择，“最佳实践”不是唯一答案

读者案：Basecamp对于最佳实践的态度：

1. 一定要判断作者是否是从实践中总结出来的“最佳实践”。只有真正干过那项工作的人，才有资格总结最佳实践。
2. 一定要判断“最佳实践”是否适应当下的场景。
3. 你拥有更多的选择，“最佳实践”不是唯一答案。

让人生存长久的是“适应性”。 —— 达利欧

MVP

冒险不等于鲁莽

我们也会冒风险，但却不会把公司置于险境。

例如，我们最近干了一件看似极其冒险的事：我们把Basecamp软件的价格提升了3倍还多，从每月29美元涨到了99美元。同时，我们对产品做了显著更新，而且新价格并非面向每一个人——Basecamp的现有客户依然支付原价，但调价之后的新注册用户就要支付每月99美元的费用。
我们做过测试吗？没有。我们问过大家，是否愿意多付钱吗？没有。我们敢保证这一招肯定能行吗？当然不敢。听上去十分冒险！

我们对自己许诺，实验6个月，看结果会怎样。这段时间内根据情况随时调整。先迈出一大步，然后小步往前走。如果失败了，我们随时可以回来。这就叫作可控的、经过计算的风险，而且还拴着安全绳。

快速将产品推向市场，那里是你唯一能寻获真相的地方

如果你想知道自己的产品究竟怎样，那你就得把它发布出去。你可以做测试，开头脑风暴会，你可以争论，可以做调查，但唯有把船送出海去，你才能知道它到底是能漂起来，还是会沉下去。

产品相关的问题可以在内部永远讨论下去，好多公司就是这么做的。但模拟的情境得来的是模拟的答案。

但是，如果你想知道答案，就得把它放到市场里去——真实的市场，那里是你唯一能寻获真相的地方。

所以，尽最大努力把产品做好，然后发布出去，投放市场。你会从真正需要你的产品的真实用户那里，得到真实的看法与答案，并以此为基础做迭代、改进，发布，然后学习。

产品投入做到什么程度

知足常乐，虽说并没有哪条铁律规定了“何时算足够”或“什么叫足够”，但有一点是确定无疑的：如果永远都没够，那工作永远会处于疯狂状态。

不惜任何代价”是一座冰山。把舵掌稳了，免得它把你的船撞沉。想想爱德华·史密斯（Edward Smith）——泰坦尼克号的船长，他下达了命令，不惜任何代价要比预期更快抵达纽约，打破纪录。你多半知道最后的结果吧？

真正需要不惜任何代价的事情，那是真正十万火急的危情时刻。比如你发不出工资了，或者不采取行动就会危及你的声誉。

读者案：在不惜任何代价的命令面前，保持冷静，思考一下：

1. 期望合理性
2. 任务的难度和复杂性
3. 时间、精力和金钱上的预算

说不，是迈向成功的前置条件

最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事 ——彼得·德鲁克

想要完成更多事？唯一的办法就是每件事都少干点，少花点时间。

而说“不”是收回时间的唯一方式。把12件事删掉7件，你就有时间做余下的5件了。

当你对一件事说“不”的时候，这个选择引出了更多选择。到了明天，你可以像今天一样，开放地迎接新机会。

而当你说“是”的时候，你已经用掉了选择权。一大批机会被挡在门外，明天因此受到了诸多限制。

再说，时间不是你能管理的东西。你唯一能掌控的，就是把时间花到哪里去。

读者案：说“不”省下时间后，才有时间探索和检验产品路径，提高产品走向成功方向的可能性。

故意放弃一些用户

读者案：Basecamp 的实践（在国内很难行得通）

1. 首先聚焦哪些愿意付费的用户，关注用户群的体量，而不是客单价的大小。为广泛的用户发声，而不是讨好几个超级大客户。
2. 第二，明确企业价值观。
3. 第三，大的合同会影响到公司决策，陷进去前考虑好第二点。

想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”，并由此做出决策。

“谢谢你，但我们不做。”

对客户的承诺，是未来的债务

从Basecamp初创时起，我们就很不愿意做出产品改进的承诺。我们向来希望客户能根据现在买到的正在使用的版本来判断产品的好坏，而不是某个“有可能会”在日后推出的、想象出来的版本。

为什么我们从来不发布未来的产品路线图。不是因为我们在某个小黑屋里私藏着一张，不愿意拿出来给大家看，而是因为它确实不存在。我们真的不知道一年后我们会做什么，所以为什么要装出那副样子呢？

承诺就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息。拖延的时间越长，代价就越大，后悔的感觉也越强烈。等到真正动手去做时，你就会意识到，“好的”两个字是多么昂贵啊。

许多公司都被先前许下的承诺给拖累了：销售人员许下的签单承诺，项目经理对客户许下的承诺，公司老板对员工许下的承诺，这个部门向另一个部门许下的承诺。

说一句“好的，以后做”比什么都容易。你可以没完没了地许下一堆承诺，直到你把未来的一切精力都搭进去为止。承诺说起来容易，好似也不需要代价，而真正的工作既艰难又昂贵。

产品开发

Basecamp 把产品发布日放在周一

大家总是喜欢在周五发布新软件。这往往意味着紧接着的周六和周日要忙于应付新产品出现的紧急问题，产品团队的周末肯定就搭进去了。这种做法真的很蠢，周五其实是最糟糕的发布时机。

我们想不出合理的解释，于是，我们不再把重要产品的发布日放在周五，而是等到下周一。是的，这样会带来新的风险——万一我们犯了个大错，客户就会在工作日看到了。但意识到这个风险，反而能帮助我们更加充分地做好发布前的准备——当事关重大时，你会更加谨慎。

Basecamp 在质量问题上接纳“还不错”

我们并不是说，交出潦草的作品也可以。

这么说吧。如果你投入全部精力把一件事做到了100%，那么你相当于用100%的精力做了一件事。如果你把精力均分成5份，用20%的精力，把某件事做到80%，这样一来你就做成了5件事！我们几乎每次都选后者。

企图在每件事上都做到完美，就是在愚蠢地浪费时间

Basecamp 冲刺周期为4-6周

1. 第1 - 2 周用来澄清未知，验证假设。
2. 第2周里尽快做出产品原型。
3. 第3 - 6周收尾项目。

团队

专家自行决定什么时段提供咨询服务

每个人都是一份资源，资源就会有他的使用时间。

可是，如果你周一遇到了问题，可专家直到周四才能答疑，该怎么办呢？等着呗。先去做别的事，等到周四再问，或者你自己去想办法，在周四前搞清楚。就像念书时一样，你必须等到教授有空时才能向他讨教。

不道德绑架员工

有的公司喜欢宣扬“我们都是一家人”，这意味着他们需要你单方面的为公司牺牲，来保护这个“欢乐的大家庭”。

在Basecamp，我们不是一家人，我们是同事。

最优秀的企业不是家庭。它们是家庭的后盾，是家庭的同盟军。它们提供健康的，能让人找到成就感的工作环境，让员工能在合理的时间合上笔记本电脑，去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。

最佳协作规模 3人

中国是最早发明三三制的国家，这种组织形式往往创作各种奇迹。

Basecamp 的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的。3是我们的魔力数字。3人团队一般由两名程序员和一名设计师组成。（读者案：因为人人都是产品经理，所以个组合里没有产品）

员工

简历不重要

我们真正关心的是“你是谁”，以及“你能做什么”。

我们一点儿都不关心你在哪儿上的学，你在行业里工作了多少年，甚至也不怎么关心你上一份工作是在哪家公司。

不要求立即上手

公司为高级职位物色人选的时候，总会受制于一个想法：我们想找一个能立即上手的人。人们总会自然而然地认为，一个有丰富工作经验的人换到任何一个地方都能立即进入角色，马上就能高效地开展工作。

若是想失望，最快的方法就是设定不合理的期望。

不提供欺骗性福利

听说过那种福利特别好的公司吧？办公室里设有游戏机室、健康零食吧、供人小睡的房间和洗衣房，午餐由名厨掌勺，周五还有免费的啤酒。

看上去是如此慷慨大方，可这里头也有个小心机：你不能离开办公室，只能留下来工作。

我们没有一条福利是为了把员工留在办公室而设的，没有一条福利让大家宁愿留在办公室而不是家里，没有一条福利把工作排在生活之前。相反，我们有大把理由，鼓励员工在合理的时间关上笔记本电脑，把时间留给学习、烹饪、锻炼，以及与家人和朋友享受生活。

不做薪酬谈判

每年一次，Basecamp 参考市场上的薪酬水平，自动加薪。我们的目标是，无论什么岗位，要让公司里的每一个人拿到的薪水都能位列市场的前10%。

在绝大多数公司里，为了拿到公平的薪酬，光是工作出色是不够的，你还得是谈判高手才行。

绝大多数人有时候拿到的薪水还不如刚进公司、资历浅得多的同事。

事实是，绝大多数人只是不喜欢跟人讨价还价，仅此而已。

离职，冷静说再见

如果没有向员工交代清楚为什么有人被开掉，公司剩下的人就会自己编故事来解释。

在Basecamp如果有人离开，会向所有人发送一份邮件说明情况。但如果离职员工的信中没有讲清离开的原因，他们的上司会在接下来的那一周发一条跟进讯息，把空缺的事实补足。

如果是另谋高就，离职员工往往会主动把事情讲清楚；但是，如果员工是被解雇的，我们经常不得不在他们离开之后立即澄清事实。原因需要讲得清清楚楚，不要留下任何悬而未决的疑问，这一点非常重要。

创业

创业最容易的就是第一天

最容易的就是第一天，越往前走，越艰难。这就是关于创业的暗黑小秘密。

竞争对手

他抄我的！

遇上竞争对手抄袭你的产品，剽窃你的创意，把你的想法改头换面，你可以火冒三丈，气得脸红脖子粗，可这样又有什么好处？

生气只会伤害你自己。它消耗你的精力，而你本可以用这些力气来做出更好的作品。它模糊了你的视线，让你看不清下一步该做什么，还把你锁在过去。再问一遍，这样又有什么好处？

可是，你仔细想想看，除非你申请了专利，不然能做的真没多少。何况，吃亏更大的是抄袭的一方，而不是被抄袭的人。当有人抄袭时，他们抄到的只是那一刻的成果。他们不知道那个成果背后的思路，而且他们也不会知道能帮你日后做出无数新成果的思路。他们被困在你的过往里了。

读者案：是一些心理按摩的话。在创业发展的初期阶段，拿时间去发展比拿时间去防守更重要。

利润才是硬道理

大家都不傻——他们知道“烧钱”意味着好日子不会永远存在。他们总会谈起裁员的可能性，简历时刻“整装待发”。那为什么他们就不能放慢脚步，向他们最喜欢的规模靠拢呢？

单有营收也不保险，因为没有净利的营收也救不了你。

利润意味着你有思考的时间，有探索的空间。它意味着你可以掌控自己的命运和时间表。

读者案：如果公司真的挣钱，又有谁不想改变呢？

做出更好的选择——能让你一步步远离疯狂、靠近「冷静」的选择。