彭丑丑

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2022/06/07阅读:30主题:山吹

一个菜鸟管理的学习和思考(一)

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在过去的一年里,接触到了一些管理上的事情,今天把那段时间遇到的一部分问题和学习思考记录下来。

我认为管理是一件非常注重实践和实际的事情,今天的我可能认同这些观点,未来的我可能又会回来自我否定。这可能就是管理问题和技术问题不一样的地方,很少有绝对的对与错。因此如果你看到一些观念跟你的观点冲突了,可能是我还没达到你的理解层次,也可能是我们所处的企业环境不同。


1. 管理的目的是什么?

最近简单翻了曾仕强的《中国式管理》,其中就提到一个关于管理的目的的观点:“管理的目的就是要安人,只要人不安,其他的其实都不太管用”。这其实是站在比绩效、效益、产品等的更高层次上去思考问题了,还是太虚了,现阶段的我应该先接受一些能够马上投入生产力的观点。

大部分的观点是说,管理的目的是最大化地提高效益和效率,也就是说提升企业利润,或者提高办公效率 / 生产效率进而提高企业利润。但我认为这个理解还是不够全面,管理的目的应该从 “业务” 和 “团队” 两个维度来看(也可以理解为 “事” 和 “人”),而效益和效率只能代表 “业务” 这一维度。

  • 1、管理的目的是追求好的业务结果(事):业务结果决定公司的生存问题,因此管理的目的必然是有强烈的结果导向,也就是获得更大的效益(赚钱、品牌、社会义务等)和更高的效率(质量、成本、转化率等)
  • 2、管理的目的是追求好的员工心态(人):所有的业务活动都需要 “人” 来完成,心态决定观念,观念决定行为,所以当一个人的心态不对时什么也做不了。因此,好的管理除了要追求好的业务结果,还需要管理好员工的心态,这样才能让好的结果可以复制,而不是昙花一现。

2. 管理最大的挑战是视人为人

徒法不足以自行,这是因为被管理的主体对象是人,完成业务结果的也是人,而人都有人性(人也是动物)。如果你理解的人性是片面的,不深刻的甚至错误的,那么在此理解的基础上建立的流程、制度一定是倒行逆施的。

然而,实际中很多管理者并不懂这个道理,视人非人,不把人当人看。或者说,在管理的时候只考虑事情,不考虑人的感受,这样是做不好管理的。


3. 管理问题的两个思考维度

既然管理的目的是追求好的业务结果和好的员工心态,那么我们在思考管理类问题时,是不是可以按照这 “事” 和 “人” 两个维度进行拆解呢?

举个例子,在进行业务过程动态管理时,我们首先需要跟踪到目标的最新进度,才有可能进行分析和调整,这就会遇到一个问题 —— 工作汇报(虽然可以通过一些工具来简化汇报流程,但还是离不开人)。

  • 先从事的维度,工作汇报要怎么做?比如用日报周报记录每天每周做的事情,这是从人的角度做汇报;比如用项目进度表记录目标的完成情况,这是从项目的角度做汇报;项目进度非常快,那么是不是只要周报不用日报。事情有重点,有优先级,那么汇报的时候是否要体现出差异呢。方法很多,形式也很多,但是到底哪种形式才适合当下的团队呢,别忘了还有人的维度。
  • 从人的维度,工作汇报要怎么做?人都有对比性,工作汇报不仅对管理者可见,还应该对团队成员可见,谁在做事,谁在吃大锅饭大家看在眼里。人在做事的时候不仅要有目标,还应该有策略、有问题、要资源,那么在汇报的时候是否要体现呢。人在事后要成长,是否要用汇报的方养成人总结的习惯呢。

事的因素和人的因素,忽略任何一个都不行。关于工作汇报这件事,我目前的实践经验是这样: 以项目为单位的进度跟踪表 + 以人为单位周会汇报, 这个是最适合当时我们的团队的。

  • 1、以项目为单位的进度跟踪表: 这与项目经理的项目流水线不是一个东西,前者仅针对团队 / 小组内部在这个项目中需要完成的事情,而后者针对这个项目中所有团队 / 小组需要完成的事情以及其协作关系。进度跟踪表主要包含项目任务的拆解和项目整体交付时间,以及每个成员负责的任务和交付时间两部分。 由管理者搭建,由团队群体共同参与制定,对整个团队可见。而团队成员每天只需要修改进度条,几乎没有压力。 出现明显差异时,再根据问题分析找到解决方法,及时调整。

    举个例子,当前的业务主目标是完成 v2.0.0 版本开发,以及 XXX 技术的预研,那么就对应于两个跟踪表:

    • v2.0.0 版本进度表:大部分人力
    • XXX 技术预研进度表:少部分人力
  • 2、以人为单位的周会汇报: 周会大部分团队都会做,但做好一场周会并不简单。 周会存在的意义,我认为是让团队有聚在一起的时间进行信息同步、共性问题解决和价值观宣导,也就是说,周会的意义不仅仅是工作汇报。 我们先不说其他,只说周会上的汇报应该怎么做,我认为至少需要包括以下五个要素,才算一个合格的汇报:

    • 结果展现:例如任务完成进度,业务关键指标变化等;
    • 过程展现:做了哪些工作和尝试,遇到什么问题,遇到什么难点;
    • 资源:需要什么资源,需要谁提供什么支持;
    • 规划:下个阶段的规划,提前准备的解决方案;
    • 收获:个人的收获与反思。

因此,我认为学管理就是在做人和做事两个维度去学习(这里的 “事” 不是指具体的业务实操,而是指日常管理事务),所谓的绩效管理、目标拆解、过程管理、绩效面谈、面试、团建等杂七杂八的,都是如此。


4. 管理者和员工的区别在哪里?

职位权利是管理者和员工最明显的区别,但却只是其中最不重要的区别,我认为最重要的区别是领导力不同。 换言之,一个人只要具备领导团队、影响他人的能力,那么他也是在某种程度 “管理” 团队。但是领导力还是太空泛了,有没有更加具体的东西,领导力强的表现是怎样的?

  • 1、以身作则,以德配位: 正所谓上梁不正下梁歪,如果管理者自身都无法做出表率,被管理者也是不会服从的;
  • 2、身先士卒: 遇到危机第一个站出来,带领团队跟我走;
  • 3、通过团队拿结果,通过结果培养团队: 个人能力不再是管理者可以炫耀的资本,因为管理者需要通过整个团队拿结果,而不是通过自己拿结果,团队的成长也是对管理者的考核;
  • 4、苛求过程,释怀结果,过程和结果同样重要: 没有过程的结果不可持续,不可复制;没有结果的过程毫无价值;
  • 5、创造学习型氛围: 教学相长,教是最高效的学;
  • 6、快速权衡决策: 管理者不再仅仅代表自己的利益,他面对的是公司利益、团队 / 部门利益以及个人利益的权衡博弈,需要快速在三者之间找到权宜的平衡点;
  • 7、徒善不足以为政: 慈将不掌兵,一味的善良无法做管理,还要学会丑话说在前。

5. 为什么老板定的目标总是完不成?

你是否经常觉得老板或领导定的目标太高太假,我以前也跟你一样,我也经常吐槽老板定的目标太高完不成。但是现在的我渐渐理解了,这并不是妥协,而是以一种坦然的态度允许这种情况存在。

为什么目标一定是高目标呢?—— 借假修真! 定一个高于正常能力的目标,让团队必须通过跳一跳才能完成,这样不仅有利于业务,还有利于团队成长。在追求高目标的过程中,团队成员势必需要积极调动自身主观能动性,实现更多创新,这就是通过高目标倒逼团队成长。

除了成长的因素,目标制定本身的不确定性也是影响因素。 我们的业务活动分为常规业务和创新业务,常规业务有历史数据做支撑容易制定相对靠谱的标准。而创新业务没有数据支撑,只能以假设为前提,在事后以事实为依据做修正,这也是导致偏差的原因之一。

因此,对于基层管理者就太难了,制定目标的基本方法,我们下次再说。


6. 为什么领导总是不给权力?

你有没有跟我一样纠结过领导一直不给你权力。我来告诉你为什么:

  • 1、不要跟领导争权:领导手里最重要的资产是什么 —— 最终裁决权,任何人都不能代替领导做最后决策。因此,当你的做法影响到了领导的裁决权,你要小心;
  • 2、领导会考虑用人下限:大胆用人是最大的培养,但站在领导的角度,他不仅会考虑用人的上限,还会考虑用人的下限。不然给你太高的权利,最后出问题捅娄子不得摔死,这对领导和你都是一个保护;

那么,当我们想要领导授权时,我们要怎么做?我分享下我的经验:

  • 1、做出成绩:这是基础,不管处于什么岗位,成绩都是晋升、涨薪等的基础,已有的事情做的一塌糊涂怎么会让你做更高价值的事情;
  • 2、让领导看到:这是最重要的(最重要的最重要的,重要的事情说三遍),也是一切的前提。如果你只是默默做事,就算你干的是脏活累活,领导也不会发现你(反过来说,如果你做的是脏活累活,你要跟领导沟通到位你是为了团队牺牲自己);
  • 3、站在领导的立场:在平时的说话做事中,你要让领导明白你的立场,有和领导相同的看法,在思考问题的时候不仅会考虑公司利益,还会考虑领导的利益;
  • 4、接管灰色地带:这是最有效的,灰色地带是指没有具体人负责,但又有一定价值,有存在困难,之前没有人愿意接手的事情。你主动认领这些事情,领导不仅不会反对,还觉得你很有上进心和贡献力。并且对于这个灰色地带需要的权力也自然过度到你手上了。

7. 总结

今天先说这么多。小彭最近事情比较杂,另外还在找工作,文章没说清楚的地方欢迎你在评论区问,或者直接加我微信跟我聊聊。关注我,带你了解更多。

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