产品经理认知

什么是产品经理

大家好！我是爱喝冰可乐的产品经理P仔！

P仔今年已经是一个3岁的产品经理了，跟一位前辈沟通后，他建议我每年写下自己对“产品经理”岗位的认知，在长的时间维度上，记录自己认知的迭代。

在我的眼里，产品经理是一个问题解决者。通过运用工具和知识体系，在有限的边界内寻求问题的最优解，并把解决方案传达给他人进行实现。

一个认知误区

网上时常能看到“产品经理是团队里可有可无的角色”这种论调，对此我想说，产品经理是否设岗、由专人负责不重要，关键是有人担起产品经理的职能，也就是有利可图地解决问题 。

事实上，国内互联网高速发展的这些年，产品经理作为独立岗位出现，本身就是互联网最佳实践的结果。

做好产品经理的4个关键

⭐1 发现问题、定位问题。 时刻记住"what problem are we going to solve? "，如果连问题都定位错了，在一个错误的方向上，后续的努力都等于0。

常见的情况是，在需求讨论或者需求评审的时候，关注点过于分散，导致无法发现关键问题。比如针对一个移动端业务页面的产品设计，时而关注信息结构、时而关注配色和字体、时而又陷入到其中一个模块的内部细节去展开讨论，而且同时还在不同颗粒度的问题上反复横跳，最终讨论即使得到了结果，也一定是分散的、不成体系的。这个例子就是没有发现关键问题。

另一种情况是问题定位错误。比如在一个场景中，一个传统的web后台的列表业务，用户反馈看到的有效信息太少了，产品采用的改善方式是把页面的查询条件折叠，让列表有更多的显示高度，但是其实用户的关键问题在于，关键字段没有前置且每列的宽度不够，信息几乎都被折叠显示，页面无法高效提取有效信息。

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⭐2 运用工具和知识体系。 工具当然指的是产品经理常用的原型工具、思维导图工具、流程图工具3板斧。很多新手PM可能会认为axure、xmind或者流程图这种工具都是上手即用的，使用门槛低，并且国内还有墨刀这种快捷化的替代品，从而忽略了对基本功的磨练。这些工具之于PM就像刀具之于厨师，一个厨师如果没有熟练的刀工，是不可能做出一道好菜的，所以产品经理也要提高自己的工具熟练度。

而知识体系则是个人专业业务能力和通用知识的集合，并糅合了自己独特的经历和经验，这也是一个人的核心竞争力所在。关于知识体系和核心竞争力，后面再开新坑单独说。

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⭐3 找到局部最优解。 我相信很多人在工作中，有时会陷入完美主义的怪圈，认为面对一个问题，要找到一步到位的解决方案，从而让问题的复杂度倍增，得到的解决方案“太重”，最终在结果上也没有与复出相对应的产出。

这是因为当我们发现一个问题的时候，除了重视问题本身，我们还需要定义问题的边界，缺少对边界的定义，我们往往会付出过高的解决成本，俗话说就是杀鸡用牛刀。

比方说一个新产品在概念验证阶段，我们可以不引入权限控制；当产品开始内测时，我们引入菜单颗粒度的权限控制；当产品开始公测时，我们需要引入RBAC（基于角色的权限控制）。我们面对的需求边界是跟随业务阶段动态发展的（这也需要产品有一定的预判），需要找到的是当前阶段的最优解，而不是一开始就直接使用完整的解决方案，否则当产品连概念验证都失败时，会增加沉没成本。

找到局部最优解，是PM权衡和决策能力的体现。

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⭐4 他人实现。 产品经理的最终产出是依赖团队进行实现的，单靠产品经理无法完成需求的开发落地，所以在实现功能的时候，要考虑下游协作人员的支撑情况。比如一个复杂功能的需要上线，但是此时开发团队资源紧张，那么我们就要思考是否可以延期上线，或者通过迭代进行功能任务的拆分和演进。又比如开发人员习惯看文档为主还是原型图为主，我们交付的资料是否具备易读性？

还有一个产研关系的经典问题：产品经理如何防止开发报的时间注水？我的回答是，在团队合作中，首要的因素是信任，信任是所有其它合作的基础。专业的人做专业的事，对于别人评估的开发时间我不会去质疑。我关心的是会不会造成延期风险或者赶工带来的缺陷风险。这时产品经理应该考虑的是我的团队资源是否足够？我还能给团队带来其它资源（比如时间、人力、效率）进行支撑吗？

单个产品经理发挥的价值是有限的，我们要赋能团队，让整个团队达到1+1>2的效果和取得双赢的局面。

以上！今天就奖励自己一瓶无糖可乐吧！[]~(￣▽￣)~*