Part1什么是利润表（P/L）？

利润表，英语为Profit Loss Statement，缩写为P/L。

利润表到底是什么样的财务报表呢？

简单概括一下企业在一定周期内的经营活动中，创造了多少收入，投入了多少成本，以及由此获得了多少利润，记录这些数据的就是利润表。

利润表显示企业在特定期间内的经营成绩

利润表中计入的信息大体上可以分为三部分

1.收入——企业在一年中的总营业额。

2.成本——员工的工资、广告费用等，企业一年中投入的成本、花掉的费用。

3.利润或损失——收入与成本的差额就是利润或损失。通过这个数字，我们可以知道这家企业是赚钱还是赔钱。

利润表的例子

用大要素将利润表“简单化”

利润表由（1）收入、（2）成本、（3）利润三大要素构成。

但是，当您看到真实企业的利润表时，还会遇到很多难懂的明细科目。

思考一下“这个科目属于哪个大要素”，只要找到它所属的大要素，就不会在利润表中“迷失”了。

在实际的利润表中，会出现很多跟“利润”有关的明细科目。每种“利润”的含义不同，下面我们就逐一讲解各种“利润”，以此引导大家从整体上把握利润表。

利润表中的“5个利润”

5个利润之（1）——毛利润

毛利润 = 主营业务收入 - 营业成本

5个利润之（2）——营业利润

营业利润 = 毛利润 - 四项费用 - 资产减值损失 加减（汇兑损益、投资损益、）公允价值变动

5个利润之（4）——净利润

净利润 = 营业利润 + 营业外收支净额 -缴纳所得税；

营业外收支，指和主营业务无直接关系的一些偶发性收支。

5个利润之（5）——归属于母公司股东的净利润

归母净利润 = 净利润 - 少数股东损益

利润表的总结

根据利润表判断行业

● 先分别考虑各个行业会产生哪些成本和销售费用、管理费用。

● 利润表中的成本可以反映“企业的经营战略”。举例来说，成本相同的两种商品，售价高的商品，成本率就低；由此，定价的不同，将造成成本率的不同。

● 销售费用、管理费用的多少也可以在一定程度上反映企业的经营战略。

举例来说，雇用很多销售人员大力推行销售战略的企业，“人工费”应该很多。

大量做电视广告的企业，“广告宣传费”肯定很多。

公布答案，正确答案是（2）——化妆品。

这是化妆品企业“资生堂”的利润表（※资生堂2017年12月的数据）。

在化妆品的原材料中，最大的一部分就是水，因此成本很低。

不过，因为化妆品推陈出新比较快，而且竞争对手很多，所以不在广告、营销上大量投入的话，就很容易遭到市场的淘汰。因此，大多数化妆品企业都会投入大量资金做电视广告、网络广告。

综上所述，化妆品企业的利润表有一个特征，就是成本低，但销售费用、管理费用高。

Part2例「零售」（BOOKOFF、日本711和CAN DO）

1不要被成本率的数字游戏给骗了

● BOOKOFF从顾客手中收购二手商品，然后摆在自己的店铺中销售，同时也在网上销售。

● 711店铺数量日本第一的便利店。

● CAN DO销售生活杂货和食品的100日元连锁店。

从利润表看，711的成本率只有7.7%，很令大家吃惊吧？不过，虽然利润表中显示的成本率为7.7%，但711实际上的成本率要比这个数值高。

为什么会出现这种情况呢？因为711的营业收入包括“特许加盟店（FC）”和“直营店”两部分的收入。成本则只显示“直营店”的成本。

711的收入结构

特许加盟的规则

三家企业成本率对比

711的实际利润表

如我前面所说，直营店的成本要计入总部利润表，对于加盟店则只计入利润。

从营业收入我们可以看出，来自加盟店的利润收入是直营店营业收入的7倍之多。这样一来，把直营店和加盟店的收入合计起来计算的话，成本率就会很低。

由此可见，只看表面数字的话，711的成本率很低，但这并不表示711所销售的商品的成本率低。所以，不事先了解企业的经营模式的话，就容易误读财务报表中的数字。因此，我们除了学习财务报表的知识，还要研究企业经营模式等背景知识。

Part3例「咖啡馆」（DOUTOR、RENOIR、KOMEDA）

2根据利润表确定企业的客户群体

各公司简介&商品单价

虽然都是咖啡馆，但它们各自的成本、获利方式都不尽相同。

● DOUTOR日本具有代表性的咖啡馆连锁企业。

一杯咖啡的单价在220～320日元左右。

● 银座RENOIR高级咖啡馆的代表。为顾客提供高档、优雅的环境，但因为单价很高，所以顾客的来店率不高。

一杯咖啡的单价在530～650日元左右。

● KOMEDA特许加盟店达到95%。发自名古屋的咖啡馆连锁企业。

一杯咖啡的单价在430～550日元左右。

通常情况下，餐饮店的成本率在三成左右，销售、管理费能占到五六成。

本次问题的关键点在于“仅从消费者角度出发，难以看透企业的全部商业模式”。只有综合商品的定价区间和开店形式，才能推导出正确的答案。

而实际上，真正的主题是“根据利润表分析出企业的特定客户群体”。

DOUTOR和RENOIR都是把商品直接销售给顾客，采取的是B to C的商业模式。

而KOMEDA不同，它们采用的是“把商品批发给加盟店的B to B商业模式”。

KOMEDA的开店形式

在背景知识中提到过，KOMEDA的加盟店占到了总店铺数的95%，即904家店铺中有860家是特许加盟店（根据该公司2018年度的证券报告）。

（注）1.括号内的数字为直营店数量

在前一小节讲711问题的时候我已经讲过，采取特许加盟形式开展经营的企业，总部给加盟店提供商标使用权和开店、经营的一些支持，同时会向加盟店收取加盟费。

以711为例，利润表中利润的大半来自特许加盟店上缴的利润（加盟费）。那么，绝大部分店铺都是加盟店的KOMEDA，是否也和711一样，利润的大半来自加盟店呢？

为了确认这个问题，我们先看一下KOMEDA营业收入的详细情况。

KOMEDA营业收入的详细结构

看了营业收入的详细结构之后，我们知道KOMEDA的主要收入来源是批发收入，其次是租赁收入。

KOMEDA的经营模式，是向特许加盟店批发咖啡豆等商品。也就是说，它们的利润表结构和成本率高但销售费用、管理费用相对较小的批发行业相似。

KOMEDA对特许加盟店基本上不收取加盟费，总部和加盟店的关系是共存共荣的关系。所以在收入详细结构中没有加盟费一项。

KOMEDA的商业模式

各公司的主要销售对象

KOMEDA的销售费用、管理费用

因为KOMEDA采取了B to B的商业模式，也就是说它们事先已经确定了销售对象，在开新的加盟店的时候，不需要付出昂贵的开店费用（主要是人工费），后期也不需要承担加盟店的水电气费，因此，和DOUTOR、RENOIR相比，KOMEDA的销售费用、管理费用要低很多。

Part4例「零售」（PPIH 和 COSTCO）

3发现企业的潜在竞争对手

在本小节中登场的企业是日本人熟知的堂吉诃德大型连锁超市（因为价格非常便宜），和销售额世界第二的零售业巨子——COSTCO。

● 泛太平洋国际控股公司（PPIH）运营有堂吉诃德综合折扣超市。

● COSTCO销售额世界第二的零售企业。作为会员制仓储式超市，在世界各地都开有分店。

COSTCO的商业模式

如果分析COSTCO营业利润的详细结构的话，我们会发现其中70%来自会员费。

由此可见，如果不收会员费的话，COSTCO的利润率就很低了。

“会员人数增加，利润就会增加。”所以，COSTCO会想方设法吸引更多的顾客成为自己的会员。

PPIH（堂吉诃德）

堂吉诃德超市的一个看家本领就是在店里陈列大量的商品，它们称之为“压缩陈列”。在店里购物，就像在寻宝一样，乐趣无穷。因为商品陈列的密度非常大，顾客接触一种商品的次数也就增加了，据说这样可以刺激顾客的购买欲望，提高销售额。

“从劳力士手表到卫生纸”，来到堂吉诃德可以买到绝大多数日用消费品。它就是一个百货公司。

堂吉诃德的销售额构成中，食品占34.5%，非食品占65.5%。尤其是食品的价格，特别便宜，被顾客称为“超低价殿堂”。因为售价超级低，所以堂吉诃德的食品成本率高达83.1%。

堂吉诃德的基本战略

那么，堂吉诃德是怎么盈利的呢？靠的就是“追求低价销售的基本循环”。食品的定价超级低，使每位顾客的平均消费额降低了，这会吸引更多的顾客来店购物。顾客数量增加了，商品的销售数量也会相应增加。由此获得的利润可以弥补低价食品的低利润。这就是所谓“追求低价销售的基本循环”。

食品的成本率较高，非食品的成本率较低，顾客同时购买食品和非食品的时候，非食品的利润可以弥补食品的低利润，从而使平均利润令商家满意。而超低的食品价格，是吸引家庭主妇的利器。

堂吉诃德各个经营指标的变化

我们看一下堂吉诃德的各项实际经营指标就会发现，随着顾客数量的增加，商品销售数量也会增加，但成本率一直保持稳定，不过每位顾客的平均消费额有下降的趋势。

PPIH的利润表

COSTCO主要靠会员费来确保利润，所以它们敢于以接近成本的低售价销售商品，也正因如此，它们成本率是非常高的。这样的经营模式也决定了COSTCO的侧重点不是大力销售商品，而是大力吸引顾客成为自己的会员。

堂吉诃德超市只销售商品，不收取会员费，但超低的食品价格是它们吸引顾客的法宝。来店的顾客数量增加了，商品销售数量也就增加了。顾客在购买超低价格的食品的同时，也可能购买非食品。在非食品中获得的利润，让堂吉诃德敢于继续以超低的价格销售食品，吸引更多的顾客……这个循环就是堂吉诃德的经营方针。

由此可见，从利润表中，我们还能读取每家企业的盈利动力在哪里。

Part5例「服装」（迅销、INDITEX 和 岛村）

4利润率是在哪个环节发生变化的

登场企业的背景知识

●INDITEX在世界93个国家开设有7000来家店，运营“ZARA”品牌，目前服装销售额排名世界第一。

另外两家企业是销售额在日本排名第一、第二的迅销和岛村。

●迅销运营的“优衣库”品牌，年销售额已经站上2兆日元的台阶。

●岛村以采购再销售为主体商业模式。低成本运营是它们的强项。

商业模式差异

这次登场的三家企业中，迅销和INDITEX采用了SPA模式，即从策划、设计到生产，都是由自家公司完成的。

与此相对，岛村就是先采购商品，然后再销售的模式。

从商业模式的差异，大家分析一下哪一个是迅销的利润表？

成本率 采购再销售模式与SPA模式的对比：在SPA模式和采购再销售模式中，利润率比较低的就是采购再销售模式。采购再销售模式中，可能存在多个中间商，因此想要以较低价格销售商品是不太现实的。

商品特点 迅销的销售对象更加广泛，主要提供通用性服装，主要产品是功能性强的LifeWear。INDITEX主要针对的是对时尚潮流非常敏感的那部分消费者，提供时尚潮流服装的ZARA。与潮流时装相比，优衣库服装的“保质期”更长，适合人群更广。

商品库存的差异 迅销需要随时保持充足的库存，但INDITEX只保有最畅销商品就行了，卖完了就开始上新款。 从数据上看，迅销的库存周转期是157天。

迅销的库存周转期

什么是库存周转期

所谓库存周转期，是指商品从入库到销售出去中间要花多长时间。

※实际业务中，库存周转期这个指标可以用来判断过剩库存或积压库存。

两家公司毛利润的差异

打折处理商品的时候，商品的成本没有变化，但销售额会下降，所以毛利润率就降低了。因此，经常定期打折的优衣库，比INDITEX的毛利润率要低一些。